最近与国内一家著名的家纺大牌做了深度沟通，该公司的咨询需求也非常明确，那就是渠道驱动，现在每年才能增加一百多个营业网点，每年还有一百多个网点退出，几乎持平，扩张速度太慢；希望明年在现有的一千多个营业网点的基础上迅速翻翻，他们认为现在各个家纺品牌都在忙着跑马圈地，空地会越来越少，必须加速扩张，才能够占尽先机。其实，这个家纺品牌遇到的问题是家纺行业诸多家纺品牌面临的共性问题，如何快速扩张、提高市场占有率？是品牌驱动，还是渠道驱动？对此，笔者做了如下解答：

首先，我提到了浪莎集团，其虽然是号称袜业第一品牌、袜业市场占有率第一，但实际市场占有率一直在10%左右。我们都知道，如果一个品牌的市场占有率不能达到整个行业的30%以上，这个第一只是暂时的，很容易被后来者超越。浪莎集团的情况与该家纺品牌的品牌地位和市场占有率极其相似，具有类比价值。

浪莎集团采取的是多元化、多品牌的横向扩张模式，从袜业延展到内衣、家纺、日化等行业，以浪莎、浪仕威、森态和蓝色枫叶等多个品牌分线运作，目的就是迅速扩大市场占有率。而该家纺品牌还只是聚焦床上用品，采取的则是以国际品牌集群代理为主的“品牌联合国”终端集成模式，这样的产品结构和品牌结构决定了其在终端结构上只能求质，而不能求量。

譬如女装行业的新航母“ZARA”，一直聚焦在一线城市的黄金要地开店，超大规模，超高流量，虽然店铺数量不多，但是品牌和销量同步提升；说到上海女装第一品牌，很多人不会想到竟然是天恩，十多年来，其在上海已经设立了60多个网点，几乎占满了上海所有高档商场的黄金位置，其在全国的加盟店曾经有五百多家，后来缩减到了三百家，现在公司要做的，就是继续缩减数量，在一线市场开大店，拉高品牌、增大销量，因为网点数量多，并不代表总体销量大，更不代表盈利丰厚。

我给该家纺品牌开出的药方是“先收缩、后扩张”，对现有的经销商结构做个盘点，发掘出有潜力的二成经销商，号召其缩减店面数量，到黄金要地开大店。这个模式也不是什么新招数，而是已经被很多行业品牌证明有效的：譬如报喜鸟西装在鞍山市就开了一个当地最大的专卖店，一年营业额几千万，当地政府官员和企业老板都以穿报喜鸟为荣；譬如上市公司好当家集团的海鲜专卖店，采取的就是“以点带面”的快速扩张模式，其在烟台有个原来经营海尔家电的经销商，一年的营业额达到上千万元，自己发财后就把这门生意介绍给了遍布全国各地的二十多个原来经营海尔家电的铁杆兄弟，一起来做好当家了，这部分人有实力、有人脉、有经验，是最佳经销商。看似很慢，实际上扩张速度很快。问题是，这个家纺大牌应该在什么地方布局呢？我已经为其找到了“白金龙脉”，鉴于商业机密，请容后再公布。

再者，是采取品牌驱动，还是渠道驱动？这个要根据企业实力和品牌具体情况来分析，对于这个家纺品牌来说，处于行业领先位置，应该向蒙牛学习，以品牌驱动为核心，与渠道驱动一体化运作，把行业蛋糕做大，同时把行业向高端推进。该企业也在做公益活动了，期望通过社会营销把品牌名誉度进一步提升，更希望拉高品牌形象，问题是当平平淡淡的公益活动遍地开花的时候，你淹没在花丛中，肯定没有人会对你笑的！

该家纺品牌要做的是单点突破式的公关传播，要鹤立鸡群、要一鸣惊人、更要制造渴望，更要做到品牌形象拉高和招商能够实现一体化，利用“光环效应”引商，而不仅仅是招商，否则，又是费力不讨好的画皮，白白浪费真金白银，还不如都捐给灾区。我已经帮其找到了四两拨千斤的“凸破龙眼”，大家可以拭目以待。

每次看到《非常道》中，史沫特莱和杨虎城的对话时，我总是热血沸腾。当史沫特莱问杨虎城：“你们有能力抗日吗？”杨虎城将军毅然道：“我们的力量不在于飞机、大炮。我们的力量在于我们知道，我们必须抗日。所以我们要面对现实，有坚强意志。”策略很重要，方向更重要；意志不可缺，敢拼才能赢！

来源： 品牌家纺网

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