第五节：掌握主动外贸企业转内销

受到人民币升值、欧美经济衰退的影响，外贸企业危机显现，外向型经济、生产型企业需要出路。很多人提到了做品牌、转内销，这是现今中国大多数外贸企业的首选。那么，外贸企业该如何转内销？如何做品牌？

　　一、充分利用自身优势，进行纵深发展

以NIKE的创始人之一菲尔•奈特为起端，品牌经营实行产品OEM模式时至今日已深入人心，任何品牌都知道避重就轻，将产品的生产环节与品牌经营脱钩。中国的很多外贸生产型企业，就是在国际纺织服装产业链上扮演生产环节的功能，做着高能耗、低利润的工作。从事这个环节，前提就是低土地成本、低资源成本、低人力成本⋯⋯总之，用很多的低成本合成的竞争力来赢取订单、获得利润。在长期的低成本、高品质控制要求的磨练下，外贸生产型企业百炼成钢，既掌握了质优价廉的上游供应商，也练就了浑身的控制成本功夫。

我们习惯将品牌拆解为形象、产品、渠道三大部分，其中形象指品牌的建立、识别、文化、管理、传播、服务等，渠道指终端专卖店或其他类型的销售通路；而产品既是销售的主体，又是品牌文化的载体，它是品牌三维中贯穿其他二维的重要部件，外贸企业所拥有的基础，正是这个要素––产品。无论世界如何变化，进步是永恒的话题，服装市场也是一样，经济衰退只是社会前进中暂时的困难。只要有品牌在，订单总是要下的，只是质量、价格、成本的影响因素变化而已。因此，在新形式下，如果你原本就是一家纯粹的外贸公司，那就要在继续维护好你的上游供应商和代工工厂的基础上，花点力气来深度开发质量更好、价格更低、资本雄厚的供应商和工厂，你自己则维护客户、扩大订单；如果你是一家生产型的外贸企业，除了像前者一样外，还要增加一个更重要的工作––生产组织向更低成本的地区转移。

　　二、改善自身的开发能力，向定价权要效益

从笔者服务过的一些外贸企业来看，大多缺少核心技术和设计开发能力，因为成本的原因，这些企业有的连设计师都没有，就会按照客户的订单放样、打版、确认、生产。考虑得最多的东西就是：有什么差不多的面料便宜点？怎么样套裁可以省点料？如何定工人的计件工资？在成本和价格策略上，片面地倾向于压价竞争、低成本赢利的方式，严重地忽视了企业开发能力的重要性，轻易地放弃了定价权。

针对这类企业，我们建议采取改善供应链，加强产品设计能力的策略，逐步将定价权往企业这边倾斜。改善供应链的做法就是主动出击，向一些强势的纺织企业、配套企业寻求具有领先优势的面辅料支持和加工技术支持。加强产品研发则是通过设立设计部门或者寻求外协机构的方式，根据企业的生产优势结合客户的品牌定位主动开发款式新颖、工艺精湛的产品，这样的企业才有定价权，赢得了定价权企业就有了生存和发展的空间。

　　三、改变企业地位，向产业链两端发展

从企业经营模式来看，基本上可以说，在任何行业的整个通路链中，越是接近通路链两端的位置赢利空间就越大，而中间环节则利润微薄，当然了，掌控终端的则更有最终话语权。

多数的外贸公司，只是一个贸易传递站，一个产业链财富流通的中转点，所有的经营核心就是信息。而传统的外贸工厂，则只是一个加工者，更有很多的工厂连直接的国外客户都没有，就是外贸公司订单的执行者，是整个流通链中的利润最低点。不管从哪方面来看，生产环节都只是从原料到销售环节中的一个节点，而处于这个节点的外贸型企业由于自身的赢利需求，需要向这个节点的两端进行拓展。具体的建议是这样：向新型的面辅料企业进行投资，或者参与一些期货投资，以稳定自己的原料成本、原料供应；工厂则要逐渐减少对外贸公司的依赖，直接向商业渠道运营商要订单或者投资发展商业零售供应事业；外贸公司则要逐渐减少对国外客户的订单依赖，或者直接投资品牌、渠道去经营，或者增加国内批零业务的拓展。

　　四、企业联盟，组团进攻零售渠道

实际上，有很多外贸型企业是有着自身优势的，也早就在考虑转型、升级的问题，之所以一直没有实际的行动，原因比较复杂，资金、人才、渠道⋯⋯其中也有一些是由于企业的产品比较单一，自认为进入零售渠道后就没有竞争优势了。

对于这类企业，我们建议发展企业战略联盟，即企业和企业的合作、企业和品牌的合作、企业和商业的合作。比如现在大多数的休闲服装品牌，其15%的零售收入来自于配饰品的销售，这些配饰品包括眼镜、皮带、休闲鞋、旅行包、袜子等，单纯外贸的生产企业可以考虑与品牌商达成战略联盟，为品牌商提供配饰产品，在笔者工作过的一些服装品牌来看，都存在有找不到专业的配饰企业来加强产品系列配套的问题。消费升级后顾客的需求更趋向于复杂化，各个品牌的配饰类产品将会日趋增多。再比如有很多商业巨头(比如家乐福、沃尔玛)，品牌已经具有很大的号召力，他们已经开始大力发展自有品牌的产品了，企业为什么不将自己的优势产品拿去和商业品牌合作呢？发展战略联盟是外贸企业转内销时极为值得尝试的销售模式，我们相信聪明的企业家们甚至还会举一反三出更多的合作模式出来。

　　五、发展品牌，逐步摆脱单纯贸易和加工的被动

企业发展品牌当然是长期战略，也是所有企业家们的共识，笔者在这里就不谈道理和意义了，还是从实战的角度，提醒外贸企业需要注意的一些问题。

在外贸企业的长期经营中，在无形当中拥有了运作品牌的一些便利条件：国外品牌的流行资讯、强大的生产能力、控制成本的能力、拥有大量的上游配套供应商、拥有具有技术优势的配套厂……但同时也一直缺乏经营品牌最重要的一些东西：品牌意识、市场洞悉、产品开发、渠道资源、客户管理、整合传播……而由外贸向品牌的转变，就是由一个点向一条线转变的过程，这个过程会比较长、投资大。

大家都知道，做外贸的特点是短平快––周期短、盈利快，长期做短平快生意的人，难免会养成快思维。而做品牌却是水细流长的长期运作，外贸重战术，品牌重战略，企业主一旦决定运作品牌，就要转换思维，不能过于计较眼前的微末得失，而必须将眼光放到更长远的将来，因为品牌运作所需要的人力成本、资金成本，都不是外贸所能相提并论的。特别要提醒新运作品牌的企业，对于自己不专业的问题，要用专业的方式来解决，不要寄希望于走捷径。在过去的造品牌大潮中，有很多企业就是输在急功近利、不恰当地设定目标和策略错误上。同时，做品牌并非只有做大而强品牌这一条道，做一个特色品牌、单品品牌、配套品牌都是可以选择的。

　　六、创新经营，在未来趋势中寻求机会

21世纪，市场在呼唤产品创新的同时，更需要经营和服务的创新。对于完全没有市场经验的外贸企业，没有国内市场经验是缺点，但没有经验的束缚就是优点了。笔者经常讲一个哲学观点：利与弊是客观的存在，把握好利与弊之间的尺度，会扬长避短很好地将短处变成优势才是高手。外贸型企业的产品要在一个陌生的市场上开疆拓土，最高明的策略就是创新经营：不走别人的老路，打破现有品牌的惯性思维，在借鉴传统模式与招数基础上，寻求突破与创新。

可能有人立刻会问：“怎么创新？”这确实难以回答，难以回答的原因很简单：这里笔者提供的都是实战思路，不回答则在创新问题上会被别人指责为空谈；但回答也不对，因为既然是创新就没有现成的套路，说多了就是一种束缚。说也难、不说也难！为了能切实给纺织服装企业提供一些借鉴，还是在这里抛几块砖头吧，但请想创新的企业家们根据企业的实际情况自己把握。比如，在传统的品牌策略上强化服务理念，做产品和服务结合的营销；根据社会个性化需求强烈的趋势，经营更加个人化的产品；根据市场渠道多样化的趋势，创新渠道模式做新渠道品牌；根据产品功能融合的趋势，发展新功能产品；根据消费者对体验需求的增长，创立体验式营销终端；根据财富效应后带来的品牌集中，将自己的产品融合进优势品牌……另外还有很多的创新可以去实践，可以是产品的、品牌的、营销的、服务的、传播的……

以上谈及的很多方式都是企业实战做法，笔者特别重申外贸企业向品牌转型中要注意的问题：感冒吃什么药要结合体质和病因对症下药，企业经营的关键是现金流，而投资品牌需要资金，所以企业选择任何策略都要慎重，企业实力弱的一定要在稳固原有重心脚的基础上再迈出第二条腿。

别看现在很冷，但危机的后面就是机会。任何行业发展到一定阶段都要借机洗牌的，我们可以认为金融海啸实际就是行业的洗牌时间，很多企业会倒下，但倒下那些落后的一来净化了市场、二来给巨兽提供了食物，巨兽都是通过鲸吞来迅速壮大的，没有食物怎么行？而且，外贸企业如何转型内销方法很多，不一定只有做品牌一条路。创新需求、创新经营，可以给企业一片充满活力的天地。

　　作者简介

吴钢：服装业资深专家，香港西旗商业策划公司首席品牌战略顾问。

卢克文：香港西旗商业策划公司专业策划师，从事服装营销策划工作多年。

来源： 纺织服装周刊

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