在浙江绍兴柯桥的布商圈中，何锡辉率领的凤凰庄纺织有限公司是一个不按常理出牌的企业：从打造国美式的面料超市，到无条件退货，再到公司上下全员配股，乃至利用库存面料挺进农村的服装市场，他们推出的每一步策略都会引起周边同行或是肯定，或是质疑的声音。

然而，面对各方的质疑，何锡辉却坚信：谁先制定商场的游戏规则，谁就将抢占先机。

“谁制定商场的游戏规则，谁就将抢占先机。”

在繁荣时期，人们可能会不思进取。而在艰难时期，他们必须精益求精。

从2006年销售额1.2亿元到2007年的2.8亿元，再到2008年的4.6亿元，在何锡辉带领下的凤凰庄纺织有限公司每年都完成一次自身的蜕变。

7年前，作为第一个敢于对客户承诺“面料如有质量问题可以无条件退换”的商家，凤凰庄这一承诺的出现开始撼动了老市场“货一售出，概不负责”的经营法则。“至今，仍有人对于我们的经营策略褒贬不一，但是有远见的部分商家已意识到这一承诺的重要性和前瞻性，继而开始纷纷效仿。这一承诺的确加强了客户对公司的信任。”何锡辉对记者如是说。

“谁制定商场的游戏规则，谁就将抢占先机”，成为何锡辉经常挂在嘴边的一句话。并且，事实证明凤凰庄的战略经常要快人一步。

在2008年小试牛刀后，何锡辉于今年大举推出了“若20天清欠货款便可享受9.8折优惠”的营销新策略。“消费者永远做对自身有利的事，相应的折扣让顾客降低了采购的成本，同时也为生产企业减少了呆坏账出现的几率。同时，随着整个企业资金运转速度的全面提升，在不降价避免恶性价格战的情况下，通过顺畅、快速的现金流动，企业得到了最大化的效益。”

同时，对于该公司饱受争议的退货制度，何锡辉也有自己的看法，让供应商能够退货，对于企业来说的确增大了经营管理的风险，但是却能在短时间内迅速扩大营销网络。“今天赚的钱留一点给明天，看似吃亏，但从财务报表来看，公司在2008年的业绩中没有出现坏账。”

同样受到人们关注的还有凤凰庄推出的“国美模式”的面料大卖场。这种在自家营销点中销售他人面料的形式，成为何锡辉的一步险棋。“利用柯桥中国轻纺城‘买全球、卖全球’的市场优势，我们制订了面料大卖场的5年计划：外来品牌的销售比例逐步从2008年的5%提升到今年的15%，最终，‘外姓’品牌将占到销售品种的60%以上。”强大的销售网络以及市场知名度一直是国美对供应商的议价权所在，“挟市场以令诸侯”的模式让企业家们对抢占市场通路越加重视。

“全员配股，让人人有理想，人人有目标。”

“未来的市场竞争，归根结底是人才的竞争，更是团队的竞争。”何锡辉谈道。在厂家渠道扁平化挤压的背景下，贸易公司还面临着转型与提升的压力。作为推动商品快速流通，促进区域经济发展的贸易公司，要想在竞争中脱颖而出，做强做大，就必须引入现代营销理念，组建自己的营销团队，打造一支营销铁军，从而能够让自己在激烈的市场竞争中，立于不败之地。

打造一支营销铁军，更要打造一支留得住的铁军。“外出打工不仅是为了赚钱糊口，更重要的是在工作之中得到他人的尊重。”一位老员工的肺腑之言，让何锡辉深受感动，同时也更加坚定了全员配股的信心。据悉，在新成立的服装公司中，何锡辉仍旧推行了员工股份制模式。“尽管目前服装公司的规模还小，但是我希望随着对农村市场的不断摸索，从这里走出的都是公司今后的高层管理者。全员配股的政策就是让公司内人人有理想，人人有目标。”

据悉，根据相应的调整，从今年开始，凤凰庄的每个员工都可以分到公司的红利股，或者出资购买分红比例更高的权益股。而在此之前，成为股东这个权益仅属于公司中层以上干部。

“当企业实力不如人时，要想取得自己的发展空间，一定要做得与他人不同。”

何锡辉认为，对多数企业而言，客户最为关心的是能够在自己想要购买的场所随时可以购买、享受到同样品质的产品和服务。然而除了一些基本的要求外，不同地区、不同目标市场客户在产品使用、售后服务等方面可能有着迥然不同的需求，特别是在区域文化差异性较大的市场，这种对产品和服务需求的差异性尤为突出。“做到与他人不同，首先就要研究市场、适应市场。因此，由客户经理上门销售的份额已经占到凤凰庄面料销售额的60%~70%”。

为了能够给客户提供及时的精细化服务，凤凰庄于2004年在广州设立分公司，重点针对珠三角一带的客户进行优质服务；近年来公司又先后在武汉、北京、郑州、沈阳设立分公司。“5~10年之内陆续在全国各个一二级城市开设分公司”成为何锡辉的目标。

在投身商海的这些年中，何锡辉走过了面料开发生产、服装加工生产的创业历程，如今不安于现状的他又将目光投向了广大的农村服装市场。“进军农村市场不仅是对于库存面料的有效消化，同时低价、高质的运作模式也将会在农村市场具有明显竞争力。”何锡辉向记者规划着自己的方向，“如果现在要我评价这种上下游的贯通是否可行，也许还为时过早，但相信两年之后，我将为业界提供一份可行性报告。”
 

来源： 中国纺织交易网

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